Ивелина Петкова: Не всички директори са готови за промяна

Преди да влезем в студиото за това интервю погледнах ревютата в Googlе за вас и едно от тях ми направи впечатление. Пише, че работите бързо и професионално. До каква степен се изгражда този маниер на работа, когато през вас минават толкова много CV-та и как същност изглежда перфектното CV на един кандидат за изпълнителен директор?

Темата за CV на изпълнителен директор е интересна. Повярвайте с нас се свързват професионалисти, на които не се е налагало да пишат CV-та, които са били, или все още са страшно успешни в това, което правят в момента и това, което са изградили като кариера. И не се е налагало самите те да разработват своя професионален опит и да го описват. Оказва се, че е много трудно да изведат важните моменти и да ги опишат в един шаблон за СV. Трудно е да посочат как изглеждат техните отговорности, успехи или предизвикателства, през които са преминали. Ние даваме идеи в това отношение – насочваме ги как могат да подчертаят най-силните си страни.Със сигурност обаче всяко едно СV следва да е разработено спрямо специфичната компания, която разглеждаме.  Тъй като важно е да си представим какво вижда отсрещната страна. Кои са ключовите думи, които забелязва, докато чете тази кандидатура. Няма универсален вариант, а напротив – трябва да има разработен вариант на CV, който следва да е приложим към конкретен, евентуален, бъдещ работодател. По отношение на това, че работим бързо и професионално - тук е важно и какви са очакванията за бързина. Имаме си подход – при едно търсене да кажем, че клиентът идва при нас. Това е, може би, компания в технологичния сектор, която търси своя изпълнителен директор. Нейното очакване е ние да сме готови с решение ако може до утре, защото винаги го има този момент – всичко е спешно. Но има и друго – нашата методология на работа в търсенето минава през различни процеси. Да, веднъж е възможно едно търсене да се случи през обява. Пускаме обява в Jobs.bg, който е един от официалните канали и най-разпознаваем борд в България. Комуникираме обява и в LinkedIn, тъй като имаме много интересна група от хора, които следят това, което ние публикуваме. Важно е и как сме развили ние нашите последователи, какви са те и дали са повече търговски профили, маркетинг профили, или пък профили на изпълнителни директори? Това е каналът на т.нар. обявено търсене. Пускаме една обява и получаваме кандидатури по нея. Нашата роля е от тях да изберем кой е най интересният, най-смисленият и най-добрият кандидат. От друга страна обаче, по-интересна за екзекютив сърч, зa C-level и дори за позициите от средния мениджмънт, е методологията на хедхънтинга – или директното търсене. Това означава, че ние сме тези, които правят проучване по индустрии, компании и по позиции. Кои са възможните профили, които отговарят на търсенето? Какъв е техният сеньоритет? И това може да ни даде една картина, или един market map какво има като ресурс на пазара в момента за тази роля. Следващата стъпка е да преценим как ние работим с тази група от потенциални кандидати. Те невинаги са кандидати – това може да са хора, които са щастливи в момента и са в своята комфортна точка. Може би са удовлетворени от това, което правят, успешни са, т.е. не търсят активно на пазара. Важното в случая е как работим с тях и как анализираме този възможен пазар от потенциални кандидати. Тогава опираме до умението на консултанта първо да анализира добре средата, след това да прецени кои са профилите или професионалистите, с които ще се свържем, за да видим дали те са отворени да изследват нови възможности. Обикновено това е и въпрос на любопитство. Често се случва да достигнем до професионалисти, които се чувстват прекрасно на мястото, на което са в момента и не са стигнали до идеята за промяна.  Но може да им е любопитно, да искат да разберат какво може да се промени и няма нищо лошо в това. Естествено в един разговор е важно умението на консултанта да разбере има ли нещо, което в момента не достига на този човек, има ли нещо, което той би искал да надгради в ролята или организацията си. И това са моментите, в които се проявява нашето умение да слушаме и да разбираме какво е важно за този човек. И ако това, което му е важно и не му достига се свързва с това, което ние имаме като комуникация, то тогава, следвайки методологията, преминаваме през един процес, през който стъпка по стъпка въвличаме въпросния професионалист в една промяна. И тя може да е смислена както за него, така и за компанията. Така достигаме до т.нар. съкратен списък от профили. И двете методологии – тази на хедхънтинга и на обявеното търсене могат да се случват паралелно. Това не означава, че не може да имаме интересен, успешен професионалист, който да сме намерили чрез обява. Напротив - можем, но с хедхънтинга достигаме до онези професионалисти, които носят опит от сектора си. Те са част от него, знаят проблемите, които го вълнуват и много по-лесно тогава, имайки предвид твърдите им умения и след анализ на меките умения - достигаме до една група от хора, които са много близо до правилното решение за нашия клиент. Затова и казах, че е важно да гледаме какви са твърдите умения на един човек – колко години опит има, с какви технологии работи, колко голям екип е управлявал. Това са все неща, които ние не можем да видим в едно CV или в един LinkedIn профил, за да се ориентираме. Оттам нататък идва умението на консултанта да разбере кои са мотиваторите на този човек, какво го движи и има ли връзка с това, което ни дава клиентът. Защото ние може да имаме един прекрасен професионалист, който да бъде успешен в сферата си, но ако той смени средата и тази среда културно е по-различна – може да се окаже, че не пасва там. Това не го прави обаче некачествен избор. Важно е ние като консултанти да можем правилно да анализираме и двете страни и какво движи тези хора. И дали то е достатъчно смислено за клиента. И нашият клиент може ли да даде това развитие? Ако не може – тогава тази промяна няма да е смислена и няма да резултира след един-два месеца, а човекът ще си тръгне или компанията ще го освободи. Тогава ние ще сме в гаранционен срок, в който трябва да направим ново търсене. Затова се връщам на темата и колко бързи и професионални сме. Бързи сме дотолкова, доколкото методологията го позволява, но сме професионални, защото я следваме. И когато работим с хора, които в момента не са на пазара на труда и не си търсят активно работа – знаем, че те узряват стъпка по стъпка в този процес за промяна. Това не е от днес за утре и не е нашето почукване на вратата. Не започва със „Здравейте, Иван, ние в момента работим за изпълнителен директор, искате ли да сте следващия?“. Нещата не работят така, тъй като няма как един човек да осъзнае своите потребности. Това е път и изследване на една нова възможност, която може да приключи без промяна и следващи стъпки - а може и да приключи със стискане на двете ръце. Затова периодът, в който ние работим, до момента, в който ние представяме потенциални профили - отнема може би между 4-5 седмици.  Отделно става въпрос за човешки същества, които имат своите амбиции, мисли, чувства и семейства. Тук опираме и до умението на консултанта да се справи и да подбере правилните от тях. И да разбере какво движи един професионалист извън парите. Напротив – парите са най-малкото нещо, на което трябва да бъде основана една промяна. Тя трябва да се случва заради други мотиватори, които може да са свързани с растеж, екипна култура, близък контакт с хората, които вземат важните решения и създават бизнеса. Може да има и други неща, които вълнуват хората – включително това дали ще работят в офис, къде се намира екипът, колко голям е този екип, може ли да се увеличава, не може ли? Има и моменти, в които са абсолютно лични. Моят съпруг/съпруга ще ми позволи ли да направя промяна или не? Или жена ми току-що роди и аз не мога да си позволя да пътувам толкова често. Тези моменти също имат отражение в избора кой е правилният човек за една позиция и коя да е подходящата компания за един професионалист. Така бързината се оказва нещо, което на нашия език би могло да се назове „бързай бавно, за да достигнеш до качествено решение“.

Като спомена и мотивацията – имаш ли такава романтична история за случай, в който сте предложили от Wyser определен кандидат и той до такава степен да е развил компанията, че този пример да се е превърнал в еталон за качество?

Имаме немалко такива случаи, тъй като Wyser работи не само в България. Работим по същата методология и в другите 10 наши държави и обратната връзка от клиентите е все повече. И виждаме как се измества тази нужда в посока на млад мениджмънт, започваме да говорим за мениджъри на бъдещето и какви са те. И се оказва, че очакванията са за едни професионалисти, които генерират много бърз резултат и много гъвкави и смислени решения извън шаблона. А технологичната среда предполага именно едно такова по-бързо случване на нещата. Но това не се наблюдава само в областта на технологиите. Всъщност ако анализираме и други сектори – дори медиите се оказват среда, която търпи много бърза промяна. Секторът на бързооборотните стоки, или електронната търговия, също се нуждае от решителни хора. Едни изпълнителни директори, които много бързо успяват да минат през различни процеси, да доловят какво се случва в потребителското усещане, да вземат очакванията и да направят едни промени, които водят до бърз резултат. И разбира се, това се оценява като еталон за успех. Говоря така, тъй като може би това беше най-скорошният пример, който изникна в моето съзнание за успешен млад мениджър на бъдещето, който зададе тон за успех и генерира много бърз растеж и резултати в своята организация. Но пак казвам – трябва да знаем какво искаме да постигнем. Ако говорим за традиционния бизнес – този бърз темп на развитие не е толкова постижим там. И това, че един изпълнителен директор не успява да създаде ръст на пазара от 20-30% - това не го прави неуспешен. Компанията може би вече има достатъчно голям пазарен дял. Но там целта е повишаване на качеството на услугата или задържане на важните хора в екипа. Затова няма едно решение и няма един професионалист, който да кажем, че е еталон за изпълнителен директор. Не – всяка нужда на бизнеса трябва да бъде оценена индивидуално и според нея да бъде оценен и нейният изпълнителен директор.

Да си поговорим и за жените на ръководни позиции. Наблюдава ли се засилване на интереса на компаниите в тази посока?

Темата за дамите във високия мениджмънт ми е любима. Моите мисли, които са базирани и на данни, разбира се, показват, че има две посоки. От една страна силно се радвам, че България е една от държавите, в които имаме немалък процент дами на високи лидерски позиции. Може би варира около 40%, или малко над 40%. И това ни нарежда след държави като Литва и Латвия. И със сигурност имаме добро позициониране на дами на позиции във високия мениджмънт. Увеличението на този процент следва да е все по-сериозно с всяка изминала година – това го виждаме. Но това, което не ме радва на този етап и също е тема, по която следва да се работи – са нивата на възнагражденията. Оказва се, че нивата на възнаграждения при дамите, сравнени с нивата на възнаграждение на силния пол са в полза на мъжете. И има още по какво да се работи в това отношение. Отделно, ако изходим от силните качества на една дама ще има логика в това. Дамите традиционно са ориентирани към създаването на сигурност и среда, която им позволява и да имат и семейство. И при тях наблюдаваме тази липса на динамика по отношение на работодателите, което някак си не им позволява да вдигат процента на увеличението на своята заплата. Тъй като е факт, че ако съпоставим човек, който пребива в една организация с такъв, който прави промяна – вероятно този, който прави промени през смислен период от време ще има по-високо възнаграждение. Добре е да работим в тази посока като общество, за да имаме равни възнаграждения.

Добре, а до каква степен възнагражденията са мотиватор за изпълнителните директори в момента. Наскоро излезе едно проучване, публикувано в Associated Press, което показва, че ножицата между заплатите на хората от висшия мениджмънт и на техните служители все повече се отваря по света. Това привлича ли повече кадри към позицията на изпълнителния директор?

Аз го загатнах, но когато търсим промяна и искаме да влезем в една роля и не сме в началото на нашата кариера – не може да ни движат само парите. Трябва да разберем добре себе си, своя опит и всъщност кое ни харесва, кое ни кара да се чувстваме вдъхновени, кое ни удовлетворява, какво ние търсим в една организация и какво тази организация може да ни даде. Защото ако се насочим към фактора на мотивация пари – това означава, че сме хора, които са движени само от това. Означава, че ние ще правим промени само заради пари. И по този начин и организацията, и ние няма да можем да оценим самите нас по отношение на други неща, които също можем да вземем или да дадем на една компания. В нашия процес аз говоря много по темата с екипа си, тъй като ние традиционно изключваме хора, които се вълнуват само от пари. За нас това не са правилните кандидати, за която и да е роля, тъй като вярваме, че човек, който е минал по определен професионален път следва добре да осъзнава кое му е ценно извън парите. И всъщност да – те са важни, но когато са в граници релевантни на пазара за съответната позиция, това е абсолютно постижимо или може да бъде договорено с компанията работодател. Но другите неща трябва да са там. Затова нека да оставим възнаграждението да стои на втори план в изследването на една възможност, тъй като ако ние вярваме, че това възнаграждение отговаря на нашия опит – ние ще можем правилно да оценим какво може да реши той. И това би могло да накара отсрещната страна да види смисъл да заплати съответното възнаграждение. Там, където то не е пазарно релевантно, може би има въпросителни защо се позиционираме така и има ли други теми, които следва да бъдат обсъдени. Как изглежда възнаграждението в компанията и каква е разликата между по-ниските нива и най-високите мениджърски позиции. Традиционно в България разликите не са чак толкова осезаеми, колкото в други европейски държави. Дори ако гледаме ръстът на възнагражденията за последните години – той е процентно по-голям за позициите в средния мениджмънт, отколкото във високия такъв. И може би ако 5, 8, 10, 12 процента нарастват заплатите за нивата надолу в организацията, нивата на мениджърските възнаграждения се увеличават с 2-5 процента, което не е много, но все пак нарастват. Има и голяма разлика между компаниите, които са международни и присъстват в България и локалните успешни компании. При тях има чувствителна разлика в нивата на възнаграждения на изпълнителните директори. Може един директор да получава възнаграждение от 4-5-10 хиляди лева/евро, което може да достига и да 100 хиляди – зависи от типа на компанията. Факт е, че може би 100 хил. звучи нереалистично на месечна база, но е факт, че международните компании могат да предложат такива високи нива. Иначе не може само парите да са критерий, защото има и други предимства. Такъв пример е все по-силното присъствие на български компании и на български бизнес в класациите за най-добри работодатели, които на този етап не са готови да делегират толкова голяма тежест във фиксираното възнаграждение на изпълнителните директори. И все пак има и други допълнителни моменти, които е важно да се оценят - те могат да дават все по-големи бонуси. Оценката на постигнатия резултат може да бъде много по-осезаема и връзката със самия създател на бизнеса да бъде по-силна. От друга страна международните компании могат да сложат по-голям фокус върху фиксираното възнаграждение, но пък вече липсват други неща, които ще въздействат на дадения професионалист. Затова няма как да мерим всичко по един и същи начин.

На финала да завършим с това – извън парите, кои ще бъдат трите основни мотивиращи фактора за изпълнителните директори в следващите три години?

Според мен има една тенденция, свързана с нашето общество. И тя не се отнася само за България, а въобще за онова, което се случва по света. Всеки един изпълнителен директор иска да е успешен. Затова, за да сме успешни ние трябва да разберем какво ни прави такива. Кои са нашите качества, които ни правят успешни или нещата, върху които трябва да работим, за да станем успешни? Затова да -  там има едни традиционни умения, които си остават част от разбирането ни за успешен лидер и те са свързани с това той да е конкурентен, да има правилен подход към риска, да е добросъвестен, да може да се самоуправлява, да може да вдъхновява екипа, да може да продава своите идеи, както на екипа, така и на своя борд от директори. Важно е да може да приема неяснотата, тъй като виждаме все повече такива ситуации, но има и едни нови умения, които ще са необходими, за да стигнем до успешен лидер. Все повече ще са ни необходими умения като емпатия, възможност за разбиране на отсрещната страна, за толерантност. И това е тема, която тепърва ще ни вълнува, тъй като такава е и тенденцията по света. Оказва се, че България не е много толерантна и това е тема, която е интересно да проследим. Другата новост е свързана именно с дигиталния свят, с технологично променящата се среда и темата за това може ли един аналогов лидер да е успешен в дигиталния свят, в който живеем? Може би не. И има една промяна на усещанията и темите,  които ги вълнуват и върху които те следва да работят със себе си и наистина са свързани непременно с хората, които ни обграждат и с това да сме по-разбиращи, по-толерантни, по-емпатични. И ще трябва да усетим тази динамика и да я приложим, тъй като всеки един бизнес ще се сблъска с дигиталния свят. Няма да навлизам в тази тема, която вълнува всички, но тя е тук, ще присъства още дълго време и ние трябва да вземем най-доброто от нея. И не толкова да се притесняваме колко позиции ще бъдат съкратени заради AI, а напротив – трябва да помислим как това ще ни помогне и какво ние можем да извлечем от тези системи, за да бъде нашият бизнес по-добре. Това са нещата, които според мен следва да вълнуват мениджърите на бъдещето. И неслучайно споменавам бъдещето, защото тук ще имаме тази нотка на нещо по-различно от традиционното, което да доведе до успех.